I numeri, certamente. Non siamo altrettanto sicuri che vi arrivi ciò che quei numeri stanno dicendo. E allora, senza avere mai diretto un’azienda giapponese, proviamo a immaginare che cosa faremmo noi.

È molto facile dirigere Nikon da una scrivania di Nikonland.

Non dobbiamo pagare ventimila stipendi, negoziare con i fornitori, sopportare oscillazioni valutarie, dazi, costi industriali e pressioni degli azionisti. Non dobbiamo nemmeno spiegare al consiglio di amministrazione perché un progetto da centinaia di milioni di yen potrebbe fallire.

Siamo capitani d’azienda improvvisati, privi di flotta e quindi imbattibili nelle battaglie navali.

Abbiamo però un piccolo vantaggio: non dobbiamo difendere le decisioni prese ieri.

Possiamo guardare i numeri per ciò che stanno dicendo. Il mercato fotografico ha smesso di precipitare, ma non cresce ovunque. Recuperano le compatte, i formati ridotti, le macchine ibride, i prodotti immediatamente riconoscibili e quelli capaci di attrarre un pubblico nuovo. Fujifilm avanza, Ricoh triplica i suoi piccoli volumi, Panasonic recupera, Canon estende il proprio dominio.

Nikon arretra.

A Tokyo conoscono certamente questi dati. La domanda non è se li abbiano letti. È se abbiano compreso che cosa significhino.

Prima decisione: smettere di difendere il presente

Noi non cominceremmo da una ristrutturazione contabile.

Ridurre i costi, accorpare funzioni, tagliare progetti e razionalizzare la produzione può migliorare un conto economico. Non può creare desiderio.

Una marca fotografica non si salva semplicemente diventando più efficiente nel produrre ciò che vende sempre meno. Deve immaginare ciò che il pubblico non sa ancora di volere.

Nikon possiede tecnologie eccellenti, stabilimenti, brevetti, un marchio universale e alcuni dei migliori progettisti ottici del mondo. Non le manca la capacità di costruire prodotti.

Le manca, almeno osservandola dall’esterno, la volontà di creare sogni.

Quindi ripenseremmo l’intera linea produttiva attorno a poche famiglie molto riconoscibili. Non altri modelli collocati ordinatamente tra quello superiore e quello inferiore, ma idee diverse destinate a pubblici diversi.

Fare della ZR una famiglia

La ZR è la dimostrazione che Nikon può ancora sorprendere.

Non è soltanto una Nikon più piccola o una videocamera ricavata da una fotocamera esistente. Possiede una propria personalità e rappresenta il primo risultato realmente visibile dell’incontro con RED.

Noi non la lasceremmo sola.

Costruiremmo attorno alla ZR una famiglia completa: un modello più accessibile, eventualmente DX, destinato ai giovani che producono video ma vogliono anche fotografare; la ZR attuale al centro; una versione superiore per chi lavora nel cinema e nella produzione professionale.

Tutte dovrebbero poter essere utilizzate indifferentemente per fotografia e video. Perché questa distinzione appartiene soprattutto ai cataloghi dei produttori: chi oggi crea contenuti passa continuamente dall’uno all’altro.

La versione più economica non dovrebbe essere una ZR impoverita. Dovrebbe essere la porta d’ingresso nel mondo Nikon: piccola, semplice, con un’interfaccia moderna, autofocus completo, stabilizzazione, Picture Control evoluti e una connessione immediata con telefono, computer e servizi di condivisione.

Non serve che faccia tutto ciò che fa una Z9. Deve fare venire voglia di averla sempre con sé.

Il successo di un prodotto non va celebrato con un’edizione limitata. Va trasformato in una piattaforma.

Mettere una Z6 III dentro una Nikon SP

La Zf ha dimostrato una cosa molto semplice: il retaggio Nikon può ancora vendere, purché venga reinterpretato seriamente.

Non siamo contrari alla nostalgia. Siamo contrari alla nostalgia impiegata come decorazione stagionale.

Prenderemmo quindi l’elettronica della Z6 III e la inseriremmo in un corpo ispirato alla Nikon SP. Mirino decentrato, proporzioni corrette, metallo, comandi coerenti e nessuna caricatura della macchina originale.

Nikon non avrebbe bisogno di scimmiottare Fujifilm. La Nikon SP l’ha costruita davvero.

Attorno a questa macchina realizzeremmo una piccola serie di obiettivi Z ispirati agli originali a telemetro: 28, 35, 50, 85 e 105mm. Compatti, metallici, dotati di ghiera dei diaframmi, autofocus moderno e schemi ottici contemporanei, ma con dimensioni ed estetica capaci di ricostruire un sistema.

Non semplici obiettivi rivestiti d’argento. Una famiglia progettata insieme al corpo.

La storia funziona quando produce futuro. Altrimenti resta merchandising.

Costruire gli obiettivi che il mercato sta chiedendo

Il catalogo Nikkor Z è ormai ampio e contiene autentici capolavori. Ma continua a presentare assenze difficili da giustificare.

Noi metteremmo immediatamente in sviluppo:

• un vero macro più lungo di 100mm, idealmente un 150, 180 o 200mm;

• un 16-35mm f/2.8 professionale, più pratico del 14-24mm e più ambizioso del 17-28mm;

• un 300mm f/2.8 compatto, leggero e relativamente economico per la categoria;

• un nuovo 200mm f/2;

• un 500mm f/4;

• il ritorno del 500mm f/5.6 PF.

Un eventuale 120-300mm f/2.8 potrà essere magnifico, costosissimo e oggetto di culto. Ma non sostituisce il 300mm f/2.8 che professionisti e appassionati hanno utilizzato per decenni.

Non tutto deve diventare uno zoom estremo da quindicimila euro.

La tecnologia PF ha già dimostrato che Nikon sa rendere più leggeri e accessibili i grandi teleobiettivi. La usi per restituire ai fotografi focali che sono scomparse, non soltanto per produrre oggetti eccezionali da mostrare alle fiere.

E prima ancora completeremmo seriamente il sistema DX con ottiche compatte e luminose: un 16mm, un 23mm, un 35mm e un 56mm progettati per accompagnare Z50II, Zfc e una futura ZR economica.

Se alcuni di questi obiettivi possono essere costruiti meglio o più rapidamente da Sigma, Tamron o Viltrox, tanto meglio.

Un produttore che sta perdendo quota non dovrebbe trattare le aziende indipendenti come ospiti in libertà vigilata. Dovrebbe fare dell’attacco Z il sistema più accogliente del mercato, con un programma di licenze trasparente, tempi certi e piena compatibilità.

Noi possediamo decine di obiettivi non Nikon che vanno benissimo sulle nostre Nikon. Non indeboliscono il sistema. Sono una delle ragioni per continuare a utilizzarlo.

Riportare Nikon nel settore delle compatte

Non copieremmo la Ricoh GR né la Fujifilm X100.

Riprenderemmo idee che appartengono già alla storia Nikon.

La prima sarebbe una nuova Coolpix A: sensore DX moderno, obiettivo equivalente a un 28mm, autofocus attuale, stabilizzazione, Picture Control completi, dimensioni realmente tascabili e prezzo ragionevole.

La Coolpix A originale arrivò probabilmente nel momento sbagliato e a un prezzo sbagliato. L’idea, invece, era corretta.

Poi ripenseremmo le Nikon 28Ti e 35Ti.

Due compatte premium, una con 28mm e una con 35mm, costruite bene, dotate di mirino, controlli fisici e sensore adeguato. Potrebbero collocarsi nello spazio concettuale della Leica Q senza imitarne il lusso, la lavorazione quasi artigianale e soprattutto il prezzo.

Non servono sessanta megapixel né una custodia in pelle cucita a mano. Serve una Nikon riconoscibile, robusta, elegante e capace di produrre immagini finite direttamente in macchina.

Ricoh e Fujifilm non hanno inventato il desiderio di una compatta di qualità. Hanno semplicemente continuato a crederci mentre Nikon abbandonava il settore.

Non lasciare più soli i prodotti riusciti

Ogni volta che Nikon trova un’idea buona sembra aspettare che il pubblico decida che cosa farne.

La Zf ha successo, ma manca una vera famiglia di ottiche coerenti.

La Zfc ha dimostrato che esiste un pubblico interessato a una Nikon DX tradizionale, ma non ha ancora avuto una seconda generazione né un sistema dedicato.

La Z30 ha anticipato la domanda dei creatori di contenuti, poi è rimasta praticamente sola.

La ZR ha aperto una strada nuova. Ora aspettiamo di capire se Nikon intenda percorrerla oppure limitarsi a contemplarla.

Noi stabiliremmo una regola: ogni nuova idea deve nascere con almeno due generazioni previste, accessori, obiettivi e sviluppi successivi.

Non si costruisce un sistema lanciando un prodotto, aspettando gli applausi e tornando in silenzio.

Fare dei Picture Control un’identità Nikon

Forse il più grande patrimonio inutilizzato da Nikon non è un sensore né un obiettivo.

Sono i Picture Control.

Nikon ha creato un sistema di gestione del colore potente, flessibile, trasportabile tra fotocamera e software e, con Flexible Color, finalmente capace di intervenire in modo sofisticato sull’immagine. Poi lo ha trattato come una voce secondaria del menu.

Noi ne faremmo uno dei pilastri dell’identità Nikon.

Costruiremmo una piattaforma globale dalla quale scaricare, modificare, condividere e installare Picture Control. Collezioni curate da Nikon, fotografi, registi e autori indipendenti. Profili pensati per ritratto, paesaggio, reportage, bianco e nero, cinema e fotografia quotidiana.

Non copie maldestre delle pellicole Fujifilm. Un autentico linguaggio colore Nikon.

Lo stesso profilo dovrebbe poter accompagnare fotografia e video, dialogare con NX Studio, con le applicazioni mobili e con il patrimonio cromatico arrivato da RED. La fotocamera dovrebbe essere considerata uno strumento capace di produrre un’immagine finita, non soltanto un contenitore di file grezzi destinati al computer.

A Nikonland, con risorse infinitamente inferiori a quelle di una multinazionale, abbiamo verificato quanta passione possa generare una “pellicola” digitale ben costruita. Nikon possiede lo strumento, la compatibilità e una base mondiale di utenti.

Le manca soltanto la consapevolezza di avere tra le mani un gioiello.

Smettere di usare gli sconti come strategia

Un prezzo di lancio troppo elevato seguito dopo pochi mesi da cashback, promozioni e ribassi abitua il cliente ad aspettare.

Lo sconto può svuotare un magazzino. Non costruisce valore.

Noi stabiliremmo prezzi più realistici fin dall’inizio e li manterremmo più stabili. Prodotti sostenuti a lungo, aggiornamenti firmware regolari e una comunicazione chiara sul loro posto nella gamma.

La fedeltà non nasce dalla sensazione di avere comprato una fotocamera una settimana prima che venisse scontata di cinquecento euro.

E il mercato non si riconquista rendendo temporaneamente meno costosi prodotti che il pubblico non desiderava abbastanza al prezzo precedente.

Aprire porte e finestre a Tokyo

Infine interverremmo all’interno dell’azienda.

Non con un’altra ristrutturazione finanziaria, un nuovo organigramma o una diversa suddivisione dei centri di costo.

Porteremmo dentro Nikon giovani progettisti, fotografi, videomaker, designer, programmatori e persone capaci di leggere culture differenti. Giapponesi e non giapponesi. Non come consulenti da ascoltare durante una presentazione, ma come gruppi autonomi dotati di risorse, responsabilità e libertà reale.

Non serve sostituire l’esperienza con la giovinezza. Serve impedire che ogni idea giovane debba attraversare una catena gerarchica costruita per eliminare il rischio.

Gli ingegneri Nikon sanno realizzare praticamente qualsiasi cosa. Il problema è decidere che cosa meritino di realizzare.

Daremmo a questi gruppi un compito apparentemente poco aziendale:

Non progettate nuovi prodotti. Create qualche cosa che le persone possano sognare.

Solo dopo permetteremmo agli ingegneri di trasformare quei sogni in prodotti affidabili, industrializzabili e redditizi.

Che cosa faremmo domattina

Nel nostro primo, brevissimo e probabilmente ultimo consiglio di amministrazione approveremmo sei decisioni:

1. trasformare ZR in una famiglia fotografica e video;

2. avviare il progetto della Nikon SP digitale e dei relativi obiettivi;

3. sviluppare una nuova linea di compatte Coolpix A, 28Ti e 35Ti;

4. completare rapidamente le gamme DX, macro e teleobiettivi;

5. aprire realmente l’attacco Z ai produttori indipendenti;

6. trasformare Picture Control in una piattaforma creativa mondiale.

Contemporaneamente creeremmo tre piccoli gruppi indipendenti — Heritage, Compact e Creator — lasciandoli lavorare fuori dalle normali gerarchie di prodotto.

Non tutto funzionerebbe.

Qualche fotocamera venderebbe meno del previsto. Un obiettivo sarebbe troppo costoso. Alcuni Picture Control non piacerebbero. Una delle nostre splendide idee potrebbe rivelarsi commercialmente disastrosa.

Ma il rischio industriale non consiste soltanto nel produrre qualcosa che non vende.

Consiste anche nel non produrre nulla che possa cambiare la propria direzione.

Ma a Tokyo lo sanno?

Probabilmente sì.

Sanno che Fujifilm ha superato Nikon. Sanno che Ricoh ha triplicato le spedizioni. Sanno che crescono le compatte, i prodotti caratterizzati e i formati ridotti. Sanno che Nikon ha venduto meno fotocamere, ridotto le previsioni e affidato una parte consistente della propria difesa commerciale agli sconti.

Possiedono gli stessi numeri che abbiamo noi, certamente più completi e precisi.

Ciò che non sappiamo è se quei numeri riescano ancora a trasformarsi in una decisione coraggiosa prima di essere filtrati, normalizzati e resi innocui da una struttura costruita per evitare gli errori.

Nikon non ha bisogno di essere salvata da noi. E noi, fortunatamente, non saremo mai chiamati a dirigerla.

Vorremmo soltanto che tornasse a comportarsi come l’azienda che ha creato Nikon SP, Nikon F, F3, D1, D3, Z9 e Zf: non aspettando che il mercato le spiegasse che cosa produrre, ma presentandogli qualcosa che ancora non sapeva di desiderare.

Ci piacerebbe scoprire presto che a Tokyo lo sanno.

Non da una riorganizzazione.
Non da una previsione finanziaria.
Non da un comunicato stampa.
Da una fotocamera.